不只要做战略规划，更要做战略管理

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　　战略规划管理方向和过程十分重要，所以不只要做战略规划，更要做战略管理。简单来说就是“战略是选对的事，管理是把事做好”，不然经典管理学著作里“战略管理”的定义怎么是“旨在制定和实施计划以实现公司目标的一系列决策和行动”，目标、计划、行动，一样不少。
　　
　　因为每个人的角色不同，视角不同，对企业发展的理解不同，必然会有不一样的观点。管市场的可能激进些，这个业务有前景，那个业务是风口，这个得抓住，那个不能丢；管财务的可能保守些，负债比例已经这么高了，两金占比也不低，这业务再热门咱也不能碰啊，资金链一断啥都玩完。都对，也不全对，只是站在自己的立场上，从自己专业的角度出发，根据自己的知识与信息进行判断，当然会因为信息不对称而导致无法达成共识。
　　
　　这时高层头脑，也就是能够获得企业所有信息的大佬们，就需要引导大家分享信息，让大家都能够站在老板的角度，去看清企业的优势和短板，去思考怎么最大化利用资源产生效益；同时，也可以借助外脑，也就是咨询公司提供的信息，让大家一起跳出企业的圈子，站在行业的角度，去看清谁是客户，谁是对手，哪里有机会，哪条路我们走得了。在信息共享的基础上进行系统性思考，即使不是所有人，也至少大部分战略制定的参与者都能够达到认知趋同了。所以战略规划不是哪一个人制定出来的，研讨和分享很重要，这是团队的智慧结晶，也可以说是团队的基本共识，而且也只有达成共识才能步伐一致、无怨无悔，不然只会南辕北辙或是怨声载道。
　　
　　
　　
　　当然，不是所有的信息都可以分享给企业中的每一个成员，管理层和执行层员工的职责不同，基于权责利对等原则，执行层没有义务站在管理层的高度去看企业的发展，也当然不一定认可和接受管理层做出的决策。甚至部分中层管理人员也没有办法和高层管理人员实现眼光一致，观点统一。虽然说观点一致有利于目标达成，但观点不一致也不能就一直内耗，原地不动，毕竟动起来才有可能达成目标。这时，可以考虑分阶段的战略规划，在看得见的路上先走着，至于现在看不见的地方是不是有个大坑，有些人站得高看得远，有些人站得低看不清，那就走近点再看，到大家都看得见的地方如果决定要换条路或者搭个桥，那再做决定。所以，共识也是可以分阶段的达成的，战略规划也是可以中期修编的。