勇于突破传统边界- C2B模式定义汽车行业未来

今安在

　　导读：
　　随着新消费时代的到来，厂商与消费者关系面临重塑。汽车产业固定配置的传统消费模式，正在被用户驱动企业并与企业全价值链直联互动的新思路打破。
　　随着消费新生代的崛起，制造业的中心由厂商逐渐向消费者转移，B2C的商业模式正在被C2B取代。一方面，这是因为技术的进步使得满足大规模定制化需求成为可能。基于数字交互、大数据和智能制造技术，定制化的边界也不断延伸，从模块化、菜单化的狭义可定制逐渐向多维度、多层次的全面可定制扩展。另一方面，定制化需求随着消费新生代的崛起逐渐凸显。他们对于品牌和产品有更加深刻、独到的认识以及更加理性的态度，希望通过消费品来彰显个性，而非简单的满足功能性。在这一产销关系的变革中，深入洞察用户个性需求、建立满足大规模定制化需求的能力，成为厂商抓住新生代消费者的关键。
　　一．C2B模式在汽车行业的实践
　　C2B模式在产业链相对简单的行业已经有了比较成熟的实践，例如家具制造商尚品宅配利用“元产品”模块化生产体系满足产品多样性并优化供应链，红领西服通过工艺流程数字化有效控制定制成本。对于产业链最为复杂的汽车行业，虽然目前还没有十分成熟的案例，但不乏积极实践者，比如美国的Local Motors、特斯拉，以及国内的长安汽车和上汽大通。这些企业均在汽车产业链的不同环节上，不同程度地实践了C2B造车的理念。
　　
　　在制造环节，开源汽车制造公司Local Motors通过线上平台，聚集优秀的设计企业/个人来提供各种个性化的整车和配件产品，并对接终端消费者，而消费者也可参与到汽车的生产过程中来。通过打造创新、开放的生态系统，Local Motors实践了“众智造车”的C2B理念，但较高的单位制造成本使其并未摆脱小规模定制的束缚。在售后用车环节，特斯拉通过超前布局硬件，配合空中升级技术（OTA）实现远程功能升级，为车主提供持续的新鲜感，但并未在价值链前端实现与客户的互动直联。在国内，长安汽车在线上平台“长安商城”发售个性化定制车型CS15时，结合了汽车之家的用户数据，为消费者提供选配组合。但目前的选配点主要集中在外饰件，可选择的维度较为有限，用户参与也主要体现在销售选配环节。作为对C2B模式的全面实践，上汽集团旗下汽车品牌上汽大通推出了首款C2B量产车——全尺寸智能定制互联网SUV D90，并在产品上市之前便依托“我行MAXUS”线上平台引导用户深度参与各大关键环节。例如在产品定义阶段发布了18个定义点并向潜在用户收集了超过3万条建议，根据这些建议调整了整车长度和驱动形式。在产品选配阶段也将配置自由度充分交到用户手中，总计可以形成10616种价格梯度。站在今天的角度评价D90的成功与否为时尚早，但上汽大通对于C2B模式全面的实践本身就值得关注。
　　波士顿咨询公司认为，随着工业4.0体系的建设，C2B代表着未来制造业的发展趋势。在这一背景下，中国车企亟需把握变革，以消费者需求驱动价值链运作，实现用户驱动的创新业务转型，主动拥抱消费者与厂商关系的重塑。
　　二．C2B造车实现全价值链上的用户直联
　　波士顿咨询公司的研究发现中国汽车消费增速逐渐趋缓，总量增长机会减少。在经历了21世纪初的两位数年增长率，以及2008年后“政策刺激”下的稳定增长期之后，中国轻型汽车市场趋于饱和，未来数年的增长率将保持在2%左右。从高增长阶段过渡至缓慢增长阶段的同时，中国汽车行业也将从量变逐步转型质变。
　　
　　以汽车主机厂为中心的商业模式由来已久，在取得了令人瞩目成就的同时也不可避免地造成一系列客户痛点，并且无法在原有模式下给出解决方案。针对围绕汽车消费者全生命周期的痛点，传统主机厂面临的挑战可总结为三大问题：
　　·如何在设计开发阶段贴近主流需求提供创新产品？传统的车企市场调研存在三大局限性：其一是数据量级有限，这种模式下收集到的数据量级达到上万甚至上十万已经相当可观，且投入不菲，但是对比全国上亿的汽车潜在消费者仍旧是冰山一角；其二是数据的有效性存疑，受访人群往往并非真正的潜在购买者；其三是信息时效性的缺陷，一辆乘用车的研发周期以3~5年起算，而消费者的偏好瞬息万变，即使数据量级和有效性均得到保证，也无法避免信息滞后的窘境。综上所言，通过传统方法很难在开发阶段精确地摸索出市场主流需求。
　　·产品推出后如何解决各类长尾的个性需求？新车上市后，主机厂通过事先定义好配置的基型车覆盖大众需求，却不得不忽略了少数消费者的长尾需求。考虑到现有的操作模式，如果将配置完全开放给客户，将对整个供应链和生产形成巨大压力，造成高额成本。另一方面，线下的局部改装又不是早已适应了大规模流水线生产方式的车企们的长处，除去某些特种商用车辆，乘用车领域很少有主机厂的官方改装渠道。
　　
　　·主流需求变化加快，如何保证产品快速更迭紧跟主流需求？新车型推向市场后一般保持“三年一小改，五年一大改”的节奏，以此促成车型对主流需求变化的持续跟进，延长车型生命周期。然而这一速度已经无法满足新一代消费者越发“喜新厌旧”的用车态度。“如果车能像手机一样自动更新升级就好了”，这是最符合当下汽车消费者心声的比喻了。站在主机厂的角度，每一次改款的背后都伴随着巨额的生产设备与研发经费的投入，这一切都需要长期的销量保证来维持股东的投资收益，过于频繁的改款将使得绝大多数传统主机厂入不敷出。
　　综上所言，面对消费升级形势下用户越发凸显的痛点，如果还是延续原有模式不变，汽车企业将显得更加捉襟见肘。一系列信息化与智能制造技术在汽车行业的应用正在赋予这种复杂消费品全新的面貌。波士顿咨询公司认为仿真、增强现实、大数据、云计算、实时通讯、网络安全、智能设备、自动机器人、嵌入式传感器、3D打印、智能产品是在汽车领域拥有广阔应用前景的技术。其运用场景覆盖从生产现场到用户接口的所有层级，帮助主机厂完成从设计、生产到服务的全面能力提升，使得多维度、多层次的可定制变成了可能，用户将被赋予更大的权力深度参与各个核心环节，提出需求并获得解决方案。但是，大规模定制化，既C2B商业模式绝不仅仅局限于产品的定制化以及其实现的种种技术手段，其更多的是理念和模式上的突破，是“以用户需求为中心”的核心商业准则在新技术时代的延续。它并不仅是接受客户主动表达的需求，也需利用大数据等先进手段深度挖掘客户潜意识需求。从覆盖范围上讲不应仅仅停留在产品层面，也需要注重打造服务，让客户参与过程体验，使得用户和企业间的关系变得更紧密、更有温度。
　　波士顿咨询公司最近举办的一次客户调研发现，理想的汽车行业C2B体验应该贯穿用户从兴趣、选车、交付、用车到置换的整个价值链。从产品到服务，全方位地做到以客户为中心，通过直联、互动、快速的沟通发掘并最大化满足客户的直接和潜意识需求。
　　·兴趣阶段：以线上平台为触点与潜在用户直联互动，引导用户深度参与产品设计与定价等关键步骤。同时做大数据积累，对客户进行全面画像，以此为基础向其推荐内容实现精准营销。将工程师、研发人员等原本完全对内的岗位推向与客户交互的第一线，用最专业的思维解答客户的疑问，建立有温度的连接。
　　·选车阶段：给予消费者更大的自由度选择车辆的配置，真正做到千人千面，每一辆车都带有车主独特的个性色彩。同时基于数据挖掘，给予非“极客”级别的普通用户一定的配置推荐提示，省去不必要的麻烦帮助其合理进行配置。
　　·交付阶段：用户下单后精确反馈交付时间，并做完备的OTD信息跟踪，如将某关键零件的生产运输情况及时反馈到用户端，使用户每天在手机上就可以看到爱车生产的每个环节。另外，如果用户有诸如提前提车等特殊要求，可以通过加价对OTD进行干预，主机厂做特殊的供应链处理。
　　·用车阶段：通过线上和线下手段为现有用户提供持续的增值服务和定制化新鲜感。线上根据车载传感器每天传回的海量数据，发现潜在故障风险和改进措施。例如车载AI提醒用户轮胎磨损情况接近临界值需进站检测，避免安全隐患。另一方面通过远程升级技术实现软件迭代，触发功能升级，为车主提供持续的新鲜感。线下可进行官方改装店认证，筛选一部分更新频率较高的非安全件为客户实现持续的硬件升级，如更换更大的车载液晶屏等。
　　·置换阶段：通过数据中心提供关键部件技术数据以及用户驾车习惯数据，协助用户做二手车定价。同时主机厂可以提供所有维修保养记录并出具所有配件均出自原厂的证明书，帮助用户获得更好的价格。在完成新车购买后，可以通过车载OS将原有车辆上的数据载入新车，免去重新设置的烦恼。
　　三．五大思维变革引领车企转型
　　终端消费者全新的体验背后，是企业传统思维模式的自我突破。以上汽大通的SUV D90举例来说，其最初是根据城市SUV的定位，只开发了适时四驱系统。然而一些用户在平台上和试驾过程中表示，希望D90能配备更专业的分时四驱系统。在进行了系统性的调研以及无数轮内部讨论后，上汽大通最终突破性地将分时四驱带到了D90上。这一变化看似简单，背后却意味着从设计、工艺流程到供应链的整体调整，很难想象一家传统的主机厂会因为用户的意见而如此大费周折。增加一套四驱分动器将大大提高零件配套的复杂性，需要设计额外的通讯逻辑和控制矩阵，此外还要重新执行发动机、变速箱和ESP之间的标定与匹配。增加一套驱动系统本身看似微小，却是C2B模式下企业精神的外化，折射出企业内部对C2B价值的一致认可和积极实践。受限于科技发展现状，很多硬性能力无法一步到位，主机厂应该抱着迭代和渐进的态度，先从理念和软实力上入手，将企业逐步转变成符合C2B商业逻辑的形态，等到技术成熟时自然能够水到渠成。在这一大背景下，车企面临五大思维变革。
　　
　　·从自主造车到开放设计：原有的封闭开发体系向开放式平台转型，主机厂不再仅仅作为传统汽车制造商存在，而是通过搭建开放平台，汇聚社会优势资源，直接对接供需双方引发思维碰撞，提供创新源泉，从而依托该平台实现企业的自我发展和自我繁荣。在开放设计模式中，主机厂在造车的各个环节为用户与社会资源提供参与节点，一方面，用户通过线上社区深度参与前期造型设计、工程评审与供应商选择等阶段，表达个性化需求；另一方面，各类汽车人才也通过平台找到用武之地，优秀的项目和人员得以孵化和开发。上汽大通开创性地在“我行MAXUS”平台上进行了众包项目试点，吸引240余名设计师注册，在已经开放的轮毂、行李架、防滚架、排挡杆等一系列项目中搜集了近80余份设计作品。当然现阶段主要是对运营模式的探索和能力的积累，要真正将依托社会资源产生的设计灵感与企业内部的研发、生产等步骤系统性挂钩还需时日。

今安在

　　·从目标式发展到迭代式发展：传统的汽车设计制造模式下，车企基于自身对市场的判断制定目标，以该目标指引功能开发和产品迭代。而C2B造车要求车企以开放的心态聆听消费者呼声，通过满足客户新的个性化需求，与客户形成良好的互动与反馈机制，从而摸索未来产品自由个性定制的边界，形成从目标式向迭代式的转变。为实现迭代式发展，车企在深耕核心竞争力的同时要拒绝刚愎自用，通过迭代试水的模式调整未来自由个性选配的广度和深度。这一点上，上汽大通试水个性化配件的众筹项目，将用户个性化需求直接对接供应商，先用众筹这一非标准化的方式实现客户的额外需求，再通过用户数据反馈确定未来自由个性配置的升级路径。该项目尚处于试验阶段，如何提高平台流量以及供应商积极性是两大核心问题，上汽大通如何迎难而上值得行业的持续关注。

　　·从稳步节拍到快速响应：C2B模式要求车企摆脱传统的节拍式产品升级，建立对主流需求变化进行快速响应的能力，让客户能够始终体验到最"in"的产品元素，持续保持产品的竞争力。建立产品快速升级能力体系的前提是在设计阶段就长远规划、兼顾硬件可升级性，同时完善售后的协同服务体系。这一点的实现有赖于整个供应链的协同，不仅整车厂，供应商也需要突破原有模式。上汽大通与其主要线束供应商协作，通过推进“客户定制线束”（KSK）项目实现线束产品的模块化设计、生产，大大提升了对消费者新需求的响应效率。

　　·从线下运营到数字运营：基于生产、供应链信息化和交互体验技术提升，车企的传统线下运营在C2B时代向数字化运营升级。信息数字化技术使车企打造全新的客户体验成为可能，譬如选配效果即时可见、OTD可监控追踪等传统线下无法实现的服务，都能在C2B转型中通过数字化技术实现，以便捷和时效性提升客户服务体验。而上汽大通正是通过“我行MAXUS”平台和广大用户实现直联，引导他们深度参与到产品定义、设计等关键环节。同时将可视化选配、日历选车（透明OTD）等增值功能进行高效推送。

　　·从前台服务到全员服务：在C2B转型中，主机厂的服务职能不再仅仅通过经销商实现，B端团队也直接参与到客户服务中，车企转型成为以客户为中心的全员服务型组织。B端需要系统设计与客户的互动服务机制，如工程师/设计师直接对接客户的产品咨询、线上设计和售后答疑等，开发更多样化的服务项目并提高面向客户的沟通能力，提高直联互动体验，令客户零距离享受企业服务。上汽大通通过“我行MAXUS”平台举办“攻城狮来了”专题活动，将D90产品的设计师、工程师推向前台，针对用户问题给出最专业的解答，全方位介绍了D90产品。累计播放量超过500万次，获得用户反馈意见近2万条，真正实践了上汽大通建立“有温度连接”的愿景。

　　

　　主机厂的自我变革仅仅是一个开始，C2B将沿汽车产业链，在各环节进行产品、服务和商业模式的创新。汽车生态中的参与者们将在主机厂的引领下，携手进行全新的探索尝试。尤其对供应商来说，也需要通过改进的生产方式和供应模式满足多样化的产品组合，并随时做好准备与主机厂并肩深入到终端消费者的个性化需求中。无论是谁，面临转型都必须具备实践梦想的毅力，C2B是一场勇于创新的自我革命，突破传统业务的边界势必迎来挑战，汽车行业的参与者们需要脚踏实地，坚信克服一个挑战即是进步。