秦宇：如何让你的企业有执行力

深海再深不及深

在这里，我们只强调其中的一个具有普遍操作性的解决思路，即塑造企业内部“有计划”的工作作风。  
       
       
　　都说日本人的执行力惊人。在日常生活中笔者也发现如此。我们在与一个日本朋友相处中的两件小事就将日本人的执行力体现得淋漓尽致。一次是澳大利亚人、印度人、中国人、哈萨克斯坦人在一起玩一种扑克牌游戏，游戏规则比较复杂，需要根据每个人手中五张牌的组合情况判断输赢。除了澳大利亚人之外，大家都是新手，而组合情况有8、9种，一下不容易记住，大家都互相询问，因此游戏进程缓慢。日本人在弄清楚规则之后，拿出几张小纸片，迅速地在上面将8、9种组合情况画在了纸片上，一目了然，大家不清楚的时候拿出来一看就知道了。游戏进程大大加快。另一次，还是这几个人一起去打沙滩排球，租了球网后发现场地的界线已经模糊不清了，众人正在商量如何处理之际，日本人以脚为工具，沿着界线在沙中犁出一个长方形的球场，比赛立刻就开始了。回到企业管理中，我禁不住想，若中国员工都是如此，我们还有什么目标实现不了呢?
　　另一个小故事是：中国留学生到日本餐馆打工，被要求每天晚上清洁桌子时必须用不同的抹布和清洁剂清理，一共六遍。每天擦桌子六次的要求，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次;可是如果中国留学生去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能还擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次;到后来，就不了了之，可能只擦一两遍。因为从表面上看，擦六遍和擦三遍没有什么差异。擦了六遍的桌子和擦了三遍的桌子真没有差异吗?一开始的时候不会有差异。但是擦了两三年之后就有差别了，擦三遍的桌子上可以看出一些明显的茶渍和油渍，已经很难清除;而擦六遍的桌子还是洁净如新。这个小故事被不同的人以不同的版本讲过，其目的和意义也不尽相同。我们在这里要探讨的是与执行力有关的话题。之所以中国人和日本人(也许还可以加上德国人)在把管理者的要求落实为想要的结果(也就是执行)的时候存在大的差异，本质上是文化方面的差异。此外还包括了经济发展水平、制度等大环境方面的差异。这一方面的小插曲是：一个德国人看了中国工人建设的工程说，看看中国工人干的活，就不该给他们吃饭;但看看中国工人吃的饭，就不应该让他们干活。
　　问题在于，文化、发展水平、制度环境等都是外部因素，是企业很难改变并必须要接受的；那么，在这种条件下，如何根据企业面临的环境以及人和事的特点，拿出相应的管理办法和措施并提高执行力呢。对不同产业中不同特征的企业来说，答案当然不会是唯一的。在这里，我们只强调其中的一个具有普遍操作性的解决思路，即塑造企业内部有计划的工作作风。
　　我们是一个重视制定计划的民族，所谓预则立，不预则废早在老祖宗处就不断被强调了。但是，我们又是一个不重视计划执行的民族。一则我们对所谓预案的要求并不精细，很多时候只要求有就可以。至于执行起来效果如何，并不是我们所看重的；二则我们对执行的过程并不看重，对于怎么做、做多少这样一些关键问题，很多人的态度都是差不多就行了；三则我们对计划执行结果的处理不够严格，因为凡事总有例外，而且具体执行者与管理者总是抬头不见低头见，没有必要伤了和气。上述三点，使得我们的很多企业纵使有计划，也发挥不了应有的作用。如何让一个计划从书面的东西变成一个可以执行的东西呢?我们有下述三个针对性的建议。
　　第一，制定计划必须精细。
　　计划必须精细，在计划中要详细罗列出什么时候做、什么时候完成、谁来做、什么才算做好、如何做、做好做坏的奖惩等内容。事实上，若一名员工能够详细地把计划做出来，事情也已经做完了一大半，因为你需要做的只是按部就班就可以了。若没有精细的计划，工作不可能有序，忙中出错难以避免，执行的过程也会多次反复，效率自然低下。而且，制定精细计划本身也有利于培养员工严谨务实的工作作风，同样有利于执行力的提高。
　　第二，计划执行必须完全到位。
　　在前面提到的擦桌子的故事中我们实际上已经说明了计划执行不到位带来的后果。我们的民族性格中的一个主要特征是不喜欢走极端，任何事情的执行过程中若要求百分之百的符合原计划，往往被认为是不可能实现的。曾仕强先生举过一个很有说服力的例子：一个预算方案在执行过程中若严格得到实施，最后预算与决算相等，在国外不会引发什么议论，大家觉得本应如此;但是，若在中国二者相符的话，反而会引发众多的猜疑。因此，在强调计划执行必须完全到位的时候，最需要改变的是企业领导和员工的心态。
　　第三，处理奖罚必须严格。
　　韦尔奇把执行力的关键理解为企业奖惩制度的严格实施，若没有严格执行的奖惩制度，无法有效对员工的过失进行纠正并引导员工按照正确的方式工作，我们制定出来的计划最终也会落得执行不下去的命运。在执行力最强的组织军队中，任何指令和计划之所以都会得到很好的执行，严格的奖罚制度起到了重要的作用。也许会有人说若严格进行奖罚有时有些不近人情，管理上没有人情味。但是，我们必须认识到，管理上的人情味绝不能够影响我们对过失的处罚。当一个值得同情的员工犯了错误之后，可以在处罚之后再对他进行帮助，切不可因为其特殊的、值得同情的原因而不予以处罚。
　　上述观点挂一漏万，当然也不可能让企业的执行力得到立竿见影的提升。但是，若我们能够从企业执行力不强的内部原因着手进行分析，提出有针对性的解决方案并持之以恒地进行改进，我们相信各级员工会逐渐形成良好的工作习惯，最终推动企业整体执行力的提升。
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