撤牌易主持续上演 酒店管理本土化成趋势

深海再深不及深

对本土的地产公司和酒店管理公司来说，品牌的建立还需要时间，品牌背后庞大的管理体系对国内的高端品牌来说还是挑战。  
       
        　　
　　近日，北京万达索菲特酒店撤牌更名为北京万达文华酒店。而五星级酒店撤牌易主情况还在继续。
　　目前来看，更牌的五星级酒店不乏历史悠久的案例：上海虹桥喜来登开业25年，上海希尔顿已开业19年，北京万达索菲特已开业10年，越来越多的业主选择自己管理酒店，本土高端酒店迎来管理本土化的趋势。
　　以万达为例，早在1996年，万达投资建设的首家酒店在大连落地。起初，万达作为业主负责酒店前期的投资和建设，国际管理集团负责实际运营和管理，包括雅高、希尔顿、洲际等。
　　2012年，万达成立酒店管理公司，全力打造万达文华等自有酒店品牌，随后陆续收回酒店的外方管理授权。
　　华美顾问集团首席知识官赵焕焱表示，跨国集团频繁被摘牌，这是因为在供大于求的情况下，其品牌优势不明显。跨国公司受制于囚徒困境，有利可图就发展，只要降低发展成本，中外合作会增加。
　　供大于求明显反映在管理费上。赵焕焱表示，2017年，中外酒店管理公司管理费收取下降30%至40%，奖励管理费的减少反映了中国酒店业供大于求后的业绩下降，同时也致使管理公司在管理费收入与管理酒店数量上升不同步。
　　跨国集团的管理费高昂，赵焕焱表示，跨国集团的平均管理费包括两部分，其中基本管理费是营业收入的2%，奖励管理费是毛利润的10%。相比之下，本土管理集团价格更低。
　　以本土酒店管理公司金陵为例，其2017年上半年收取管理费平均每家30.24万元；相比之下，由跨国管理公司管理的金茂集团8家酒店2016年全权委托管理费占营业收入4.96%，每家平均管理费达到1120万元。
　　除了固定比例的品牌管理费，在委托管理的模式下，跨国集团带来包括总经理等一批管理团队，薪资和福利水平均按照发达国家的水平，对业主来说也是一部分高昂的成本。
　　在业主与管理集团的合作中，一直存在着博弈。在这种情况下，出现了介于自己管理与委托管理中间的管理模式：即特许经营模式。这种模式下，日常管理由业主本身或第三方管理公司进行，管理集团一般只提供商标、品牌、管理体系、培训以及全球营销平台。相对应的，管理成本会下降。
　　此外，跨国高端酒店是随着外国游客在中国入住而兴起，在最初的很长一段时间内，五星级酒店只有外国人入住，引入跨国集团管理顺理成章。但近年来，五星级酒店的住客变为以中国人为主，也是管理本土化的原因之一。
　　但对本土的地产公司和酒店管理公司来说，品牌的建立还需要时间，品牌背后是一套庞大的管理体系，包括统一的管理、营销体系等，对国内的高端品牌来说还是挑战。
　　高星级豪华酒店的投资模型与中低端酒店不同，后者以酒店本身的入住率和经济效益为主导，而对五星级酒店的开发商来说，开一家五星级酒店，并不是想依靠酒店本身赚钱，而是依靠该豪华酒店，带动周边房价的上涨，从周边房地产等配套设施获利，之后才考虑酒店本身的盈利问题。
　　所以，对地产公司来说，酒店业务大多数是主营业务的附属品，服从和服务于房地产业务。这决定了地产公司在运营酒店时缺乏清晰的发展战略，具体操作无法系统化、标准化。而这恰恰是专业的酒店管理集团擅长的。
　　再以锦江为例，赵焕焱表示，目前锦江的高端品牌还没有实现品牌化管理，基本属于统一行政管理，管理体系、营销系统和会员体系都并未打通。曾经长期困扰中国本土饭店集团化发展的 连而不锁的局面有待改观，在高端酒店尤甚。
　　以锦江在上海的高端酒店为例，目前有5家酒店由锦江旗下北方公司管理：锦江饭店、新锦江大酒店、华亭宾馆、虹桥锦江（原虹桥喜来登太平洋）和静安昆仑（原静安希尔顿）。 锦江目前尚委托跨国公司管理的酒店有：和平费尔蒙、外滩华尔道夫、虹桥扬子江万里、锦江汤臣洲际、新客站广场长城假日和东锦江逸林希尔顿。
　　2016年12月，锦江股份与锦江资本、控股股东锦江酒店集团等若干家公司共同出资 10 亿元，投资设立了 WeHotel，欲将锦江、卢浮、铂涛、维也纳旗下所有酒店的会员信息整合，目的是营销会员体系的互通。