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从目前的情况来看，酒店管理者更多的重视顾客提供价值，而非员工提供价值，或者是只重视员工如何为顾客提供价值，而不重视员工如何向领导者提供价值和员工之间相互提供价值。
人的价值是在人的交往和社会活动中产生的，人的交往活动和交换关系使人们以不同的活动方式创造着价值，又相互交换价值，这样，不仅能够使每个人创造的不同价值加以充分利用，而且也使每个人的价值得到确认，从而发展了人的普遍性价值，实现了人的自我价值。笔者从酒店管理的角度，着重谈谈酒店顾客价值与员工价值。
顾客向酒店提供价值有三种途径：一是顾客入住酒店，直接提供价值，这种价值是管理者随时欢迎的和随时需求的，也是考察管理者业绩的一个主要要素（如客房入住率的统计）；二是顾客向酒店管理者或员工直接投诉或提意见，这时他们提供给管理者的价值，要经过管理者的分析、判断、吸收，择其善者而从之，其不善者而改之。管理者也可以通过宾客意见调查表和走访客户等途径，寻求顾客提供给酒店有价值的意见或建议，以便对以下三个方面进行管理：1、员工是否为顾客提供了已规定的服务规范；2、对员工是否做好优质服务有效监督；3、在员工出现偏差时，对管理过程行为及时进行调整；三是顾客间接提供价值，如顾客在日常生活中将对酒店的良好印象传播给他人或媒体，间接为酒店带来不断增加的价值；如果顾客把酒店留给其坏的印象传播给周围的人或媒体，则会间接地给酒店带来负面价值。顾客提供价值有着剧变性、不可控制性和长期性。
酒店员工价值的提供也有三种途径：一是员工向顾客提供价值；二是员工向酒店管理者提供价值；三是员工之间相互提供价值。一般说来，员工向顾客提供的价值有正负两向价值，员工之间相互提供的价值也有正负两向价值之分。员工通过向顾客提供价值为酒店提供价值，以赢得员工自我价值的实现。这个过程，如果员工提供的服务(即价值)大于顾客期望的服务质量，则员工为酒店赢得的是正价值，反之，则为酒店提供了负面价值。员工向酒店管理者提供价值，在于员工能够将基层工作中发现的问题以建议或其他形式提供给管理者，以利于酒店的管理；员工之间相互提供价值，则能够在酒店中形成一种良好的人文环境和学习风气，全员提高，共同进步。这样的环境更有利于员工提高对客服务质量，为酒店创造更多的价值。员工提供价值有着可控制性、渐变性、隐蔽性。
酒店顾客与员工的关系来自于下面这个以服务质量为中心的公式：顾客感觉到的服务质量=员工实际服务质量—顾客期望的服务质量。在员工为顾客提供服务的过程中，一是按管理者要求为顾客提供所需要的服务，另一方面在与顾客的全面接触中，了解顾客的新需求和隐含需求，用以优质服务，因此员工价值影响顾客价值。
但从目前的情况来看，酒店管理者更多的重视顾客提供价值，而非员工提供价值，或者是只重视员工如何为顾客提供价值，而不重视员工如何向领导者提供价值和员工之间相互提供价值。在员工价值影响顾客价值最突出的一点表现在，如果酒店管理机制不合理，激励措施不到位，导致员工自我创造的价值（提供给客人的价值）与酒店付给员工的价值不相一致或差距太大，在一定程度就影响员工的行为，最终导致顾客提供价值的降低。由于员工提供价值所带来的变化是渐变的而不是类似于顾客提供价值的剧变性，因此，许多领导对员工提供价值并不注意，从而导致员工提供价值途径不畅，造成顾客提供价值量的降低。
如果员工向上反映意见或建议渠道不畅，上下级沟通不力，造成员工自我价值的实现在一定程度上受到压抑，或得不到充分实现，使员工的成就感、责任感和荣誉感丧失，员工在酒店中的地位下降，导致员工在和顾客接触中，不会主动了解顾客新需求和隐含需求，从而使员工提供的实际服务质量小于顾客期望的服务质量，带来顾客不满意，顾客价值也随之降低。由于员工间相互提供价值渠道不畅，造成员工之间缺乏有效的交流，使取长补短、协作分工无法取得良好的效果，出现了服务链条上质量低劣环节，造成顾客享受到的服务与期望值差之甚远，导致顾客价值大大降低；另一个影响就是，新老员工之间无法很快度过磨合期，而顺利进入愉快合作期和共同提高阶段，这些也造成了服务质量的下降。更有甚者，员工之间相互提供负面价值，而导致员工群体之间关系紧张，造成酒店管理艰难，效益滑坡。
结论：管理者必须既要重视顾客提供价值也要重视员工提供价值，管理者对顾客提供价值有着不可控制性，因此重视员工价值比重视顾客价值更为直观性。管理者只有重视员工价值，通过控制员工提供价值来影响顾客提供价值。重视员工提供价值就要畅通上下沟通渠道，制订并切实贯彻好激励措施，重视员工创造价值与获得价值的一致性，重视员工自我价值的实现。如果管理者对员工提供价值不加以控制，不能够做到员工从管理者那里得到的价值与其提供的价值相一致的话，那么，管理者就无法控制顾客提供价值，酒店效益则难以为继。（迈点博客链接） |
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