团队作战：先考虑目标还是先考虑已有资源-

深海再深不及深

团队并非只有领导者，更多的是跟随者。团队人员也是先给自己定目标吗?还是他们心里先考虑自己能干什么，因而能获得什么?  
       
       
　　王健林说，先定一个小目标，比方说，我先挣它一个亿。
　　几乎每个领导者，思维模式都是先定目标，然后再思考如何完成。但是，团队并非只有领导者，更多的是跟随者。团队人员也是先给自己定目标吗?还是他们心里先考虑自己能干什么，因而能获得什么?
　
　　和一个产品部门的主管聊过，他排行第三，就叫他老三吧。
　　老三刚升任产品部门的主管，个人业务能力挺不错，得到上司认可。分析起产品来头头是道，推广起产品，大山侃得客户一愣一愣，信任度倍增。刚提升为主管，下面就一人，工作倍增，不仅原来的工作，还有协调产品资源、质量等等一系列工作，还得妥善管理下属。
　　这天，领导安排了一件事，优化产品结构，提高产品毛利率。从方案设计到落地，就俩人，老三智能捡重点的做，捡会做的做，他心里就嘀咕，我们就俩人，又不是全才，能做到这么多就不错啦。
　　效果可想而知。老三的思维模式是：先考虑小团队人数，能做的工作量，再去考虑如何完成目标。这样的人，企业中比比皆是。某方面的个人能力过硬，但是管理能力、思路还没跟上脚步，没有系统引导、要求、机制驱动，不能实现转型。

　　认识一个销售，他姓王，在这就叫他小王吧。
　　小王从事地产客户销售业务，喜欢和客户打交道，聊起天来能挖出客户大姨家表妹的二姐夫的故事，和客户吹牛逼也毫不含糊，能把神州十二号不点火也吹上天。
　　公司被逼转型，财务计算投入产出，领导要求出房出房出房，新广告法不让说的，也不允许说，查出来就倒霉，比如还没确定的配套(虽然已经规划了)不许说。考核也严格了，小王这下就懵逼了，很多牛都吹不了了，各项管控也严格了。
　　小王到处抱怨。他的想法就是：我的能力是这样，公司非要让我干那样，这不是埋没人才吗?企业在新形势下，往往需要考虑新的战略、新的实现方法，如果不能为了目标，而去不断学习，让组织变成学习型组织，只考虑现有能力，总有一天会被时代淘汰。

　　有个做B2B大客户销售的人，昵称人见人爱，简称见人。他最近在朋友圈抱怨，私聊了下，才知道是因为自己动用了各方面人脉资源，但是领导就是不认可、不支持。
　　这不应该啊。我就仔细了解下。原来，见人动用的都是跳槽来新公司前的人脉，主要是国内中部区域、或者沿海城市市区周边区域的中低端酒店客户，好多客户对新产品其实有兴趣，他就向领导申请政策，但是领导不肯批，还批了他没按照策略来，想拿提成想疯了吧。聊完后，我估摸着他们公司的新产品策略是要转型做公寓民宿等非标住宿市场，或者中高端酒店，以此打造品牌形象。
　　见人的思维想法是：为了达到拿提成的目标，动用各种人脉，目的就是卖出去。销售的思路和品牌思路脱节，导致目标理解不一，动用错误的人脉，挖掘错误的区域，先事后谋，只会耽误市场。就像是丢了针，在有灯的地方找，因为暗的地方不亮。

　　因为市场在那里，所以企业动用各种资源去抢占。上面的故事，或多或少我都做了处理，无论是地产、酒店还是公寓，是销售、品牌、还是产品，都是一样。
　　企业领导者因为市场目标而冲，有些打工者，因为自己团队人数、时间效率、人员能力技能、人脉、区域关系等等，而选择某个点去干，其实出发点并不一样。一个是，先谋后事，现有目标，为了目标找人、找钱、找资源达成;另一个是，先事后谋，因为现有资源和能力，去衡量是否能干、能干成什么样。先谋后事者昌，先事后谋者亡，古往今来，不外如此。做企业不是哪有肉往哪啃，而是考虑一年、五年、十年、百年后，企业如何生存延续。任何先考虑已有资源的，都是在投机当下KPI考核。
　　用惯性思维干活，这样的人不可能被淘汰，只会前仆后继。企业领导者要做的，就是如何上下同欲，及时发现并解决。
　　英国登山家乔治马洛里在被问及为何想要攀登珠穆朗玛峰时回答说，因为山就在那里(Because it's there)，企业领导者也是如此，因为市场需求就在那里。