王子涵：让五常管理回归酒店

深海再深不及深

前辈们的经典管理手法似乎都没有在我们这个行业落地，以至于中国酒店的管理水平一直裹足不前，甚至国际联号在国内的服务也良莠不齐。  
       
        　　郭台铭说：公司要快速成长，一定要有制造产品和制造人才的双重能力。而质量，是价值与尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉。如何创造质量，把控质量，管理公司或者是单体酒店常在研发自己的管理模式，以形成优质的QC 品质管理。
　　酒店没有什么天书(除了 的杨小鹏的《白天鹅管理实务》以外)，我们仍在别人的路子里不断补充自己的养分 ， 例如《从不竞争》、《激活休克鱼》以及《虎步与狐步》这些管理典范中，我们都会受益良多，但是行业人都会有同感 ： 前辈们的经典管理手法似乎都没有在我们这个行业落地，以至于中国酒店的管理水平(主要是高星级酒店)一直是裹足不前，甚至国际联号的品牌店在国内的服务也是良莠不齐。
　　最近公司正在进行运营管控的整顿工作，使得我常在反思，一个偶然的经历使我得到一点感悟。因为要经常照顾生病的家人，我常出入深圳的北大医院，医院的设施和医护人员都十分敬业而且操作熟练(虽然门口也偶尔有些人在拉横幅)，但是最让我眼前一亮的是医院的管理模式，在我所出入的急诊室、医生办公室、病房，我发现所有的药品、器械、后勤工具，哪怕是一块抹布和拖把，都被摆放在规定的位置，井井有条，甚至小物件的摆放的方向都是一致的。同时在每一个物品的一侧都被用统一字体的标签注明品名，住院部楼道的清洁车上面的清洁剂、垃圾袋也是整整齐齐，朝着一个方向，几个楼层的杂物车的摆放的位置也是如出一辙，不禁感叹如此的管理规范，一定是受高人所点。医院是用来救死扶伤的场所，要求医生和护士能在最短的时间拿到指定的物件药品，这一准则应该是其内务管理的目标之一，为此，我坚信他们是引入了五常管理或者是加强版的六T管理。
　　由此事让我联系到另外一件事情 ，现在联系起来，和这篇文章还是很切题的。我的车是8年的老龄车了，但是如今还是动力澎湃，发动机在运作时噪音也是非常小，这要归功于给我修车的澳门维修师傅。他成功的手艺也绝非偶然，来自于优秀的素养，对机器故障的准确判断不说，最让我佩服的是他的工具管理，他的工具箱里面所有的扳手、钳子、螺丝都分格分区，从大到小排列整齐，而且按照行业划分，他还将最常用的日系车、美系车和德系车的工具都做了区分，旁边贴了很小的标签(看不懂的文字，估计是德文)。他说在他欧洲的车行里工作的时候，就是这么要求的，这个习惯一直让他保持到今天，而且他还这样要求它的弟子们。
　　试问，有哪个4S店的师傅有这么严格的操守。2001年我为蒋展能先生工作的期间，也曾经在凤凰楼推行了5常管理体系，如今一晃十多年过去了，你现在去凤凰楼盛庭苑店吃饭还可以看到不少标签的影子(因为不能进入后勤区，所见有限) 当时这个制度的推行就起到了很好的效果，物品的遗失率季度对比下降40% ，客人因上菜速度和服务速度的投诉下降60%，水费减少15% 。总结一下，我们身边有许多好的经验的总结和好的办法原来已经存在，由于知识面的局限 或在自我主观的心态 对新事物的疑惑，或对拿来主义的不懈导致我们这个行业里低头拉车的人多，抬头看路的人少。
　　20世纪五十年代，日本制造业将5S 法作为工厂现场管理的基础，从而形成了日本企业独创的一种管理方法。其目的就是要将工作场所的工具摆放整齐有序，提高工作的安全性和效率，降低产品不良率。在日本，推行5Sde推行成效卓著，使得日本的制造业领先全球，产品的优越性也是世人所认可的。5S法在我国的大型制造业已经被广泛推行和运用。
　　二十一世纪初期，邵德春先生在5S的 基础上推行6S，六常是五常的延伸版本，其精髓和原理都来自于5S ，由于邵德春先生的推广，使得6S 在一在部分酒店和社会酒楼里显示出他的实效，但是由于我们管理人员不能持之以恒以及骨子里的排外思想，使得这个优秀的管理模式没有充分的发挥，以我们深圳地区来说，尽管不少企业都得到邵先生的真传，也开过培训班，开展过轰轰烈烈的五常运动，而真正能按照五常、六常的要求做下来的，没有几家，反而是在深圳、东莞的制造业在坚持这一法则。
　　今天，我们很多的酒店仍在研发的模式，但是大家静下心来，仔细看看我们周边的企业发展所留下来的经验和方法，不要拘泥在酒店业，这可能会比我们自己的发明创造来的更实用。下面，我们再来回顾一下五常管理的内容，希望给同行们来一个怀旧的提示：
　　五常管理法的中、英名词和内容
　　常组织 Structurise ：抛掉不需要东西或回仓和制度工作计划表等
　　常整顿 Systematise ：所有东西都有名和家、30秒内就可找到
　　常清洁 Sanitise：个人清洁责任的划分及认同和环境整洁等
　　常规范 Standardise：安全、卫生、服务、菜品标准、设备操作等
　　常自律 Self-discipline：履行个人职责 (包括优良环境、问责、守时和遵守专业守则工作等)
　　1. 常组织
　　常组织的涵义是 : 判断出完成工作所必需的物品并把它与非必需的物品分开;将必需品的数量降低到最低程度并把它放在一个方便的地方。
　　常组织的艺术就是分层管理。分层管理包括先判断物品的重要性再减少不必要的积压物品。这就是「KISS」 原则 (Keep It Short And Simple) 。同时，分层管理还可确保必要的物品就在手头从而获得最高的工作效率。所以，良好分层管理的关键就是有能力判断物品的使用频率及有能力确保把物品放在恰当的地方。决定哪些物品你确实不需要而将之放在远处与决定哪些物品你确实需要它们放在身边同等重要。
　　2. 常整顿
　　常整顿是研究提高效率方面的学科，旨在研究你多快就可以取得物品，以及要多久才可以把它储好。任意决定物品的存放并不会使你的工作速度加快。相反，你必须思考分析为什么拿出物品和把它储放好需要这么久。对人们经常使用的物品和很少使用的物品都必须作这方面的思考。你必须设计一套人人都能理解的系统。达到常整顿有四个步骤: 分析现状、物品分类、储存方法、切实执行。
　　3. 常清洁
　　「每人都应该清洁地方」 - 常清洁应该由整个机构所有成员，上至执行董事，下至清洁工，一起来完成。如果在新年来临之前，你做完每年一次的岁末大清扫，你头脑中也会有一种新鲜、清洁的感觉。
　　4. 常规范
　　常规范就是连续地、反复不断地坚持常组织、常整顿和常清洁活动。确切而言，常规范活动还包括利用创意和，「全面视觉管理法」从而获得和坚持规范化的条件从而提高办事效率。
　　最近，视觉管理作为一种有效的持续改进手段而格外注目。视觉管理已经广泛应用于生产、质量、安全以及对顾客服务上。色彩形象的管理近来也引起了人们极大的关注。色彩形象的管理不仅仅是创造出一些颜色代号，而且是为了创造出一个轻松愉快的工作环境。现在，越来越多的人之所以喜欢白色和浅颜色的衣服，是因为这些衣服可以马上显示出落在其上面的物。这也就是说，这些衣服可以充当显示环境清洁程度的指针和突出要进行清洁工作的必要。视觉管理其中一个有效方法就是张贴合适的标签。
　　5. 常自律
　　常自律就是向每一个人灌输按照规定方式做事的能力。此处所强调的是创造一个具有良好习惯的工作场所。教导每个人做事的方式并让他们付诸实践，那么我们就可以抛弃坏的习惯而养成良好的习惯。此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。
　　常自律比纪律更重要而且要求更高，如果某人是迫于遵守某种纪律而做某事的话，那么下一次他未必会自动做同一样的事;然而，自律则能保证日常工作的连续性。
　　这些仅仅是对五常管理的初步认识，联想到我们目前的工作情况，有部分习惯可能已经不知不觉地在往五常这方面靠拢了，但整体来讲根本就没有系统地按五常来运作。要能更好把五常管理运用到我们的日常工作和生活当中来，我们还是要再掀起一股五常运动。