经济型酒店管理阵痛

深海再深不及深

站在十字路口的经济型酒店，如今面临的是规模化与标准化间的博弈。而只有迈过了这道组织变革与管理升级的“坎”，原先的商业模式与美好愿景才有可能持续下去。  
       
       


       

　　这一次，将经济型酒店行业推到镁光灯下的，是两种近乎极端的表现。

　　6月8日，经济型连锁酒店布丁宣布获得富达投资、君联资本、KTB、摩根凯瑞资本、建信资本五家机构共5500万美金注资。资本的进入对经济型酒店行业来说，是久违的好消息。

　　而另一厢，这个行业却频繁传出坏消息：去年5月，如家在吉林通化的一家门店发生火灾，导致10死35伤。2012年第一季度，如家、汉庭纷纷出现亏损，股价下跌；今年上半年，接连爆出各种卫生问题更是让经济型酒店遭遇信任危机。

　　这两种截然相反的表现，似乎将经济型酒店业推到了一个微妙的转折点。一方面，经过数年的高速发展，市场空间仍大有可为——从前几大品牌未来几年的扩张计划看，不但不减速反而可能会加速。例如，7天就计划在2014年将分店规模扩大到至少2000家；汉庭也将主要以加盟店的模式迅速扩张。而另一方面，急速跑马圈地的过程实际是对美好商业模式的稀释。为了不让它稀释，酒店管理者必须通过种种方法让它“收拢，把线绑紧”，汉庭创始人季琦称。

　　站在十字路口的经济型酒店，如今面临的是规模化与标准化间的博弈。而只有迈过了这道组织变革与管理升级的“坎”，原先的商业模式与美好愿景才有可能持续下去。

　　问题频出

　　从上世纪90年代锦江之星开出第一家门店以来，经济型酒店在中国已走过15个年头，形成了锦江之星、如家、7天、汉庭、格林豪泰等几大品牌，并有4家上市公司，格林豪泰是其中唯一一家未上市的全外资公司。

　　截至今年一季度末，“10岁”的如家旗下运营酒店已达1479家，而2005年成立的7天酒店，经过7年高歌猛进后开业酒店达1044家，成为第二个进入“千店俱乐部”的品牌；汉庭、格林豪泰、锦江之星正在运营的酒店也分别达到675家、“600多家”和582家，如果加上在建的酒店，他们也都接近甚至超过“千店”规模。

　　就在各个品牌一路高歌猛进的同时，去年来频频发生的“毛巾门”、“床单门”等各种“门事件”，让这个典型的快行业始料不及地陷入尴尬。

　　“最近怎么会这么多事情？”格林豪泰董事长徐曙光也在思考这个问题。

　　在他看来，经济型酒店发展到今天，“体积大了难免会有个别案例出现”，另外，这也与发展速度有关，“此外，速度快了之后，如果管理系统、人员招聘和培训体系跟不上，也会导致这样的问题”。

　　汉庭创始人季琦认为，经济型酒店快速扩张之下，“出问题就出在人身上”。一线的客房服务员被季琦认为是“最难管理”的，“比如有的阿姨以前在农村，她们家擦桌子、洗碗、洗锅只有一块抹布，对于他们，只能通过视频或言传身教慢慢提升”。

　　值得一提的是，如家、格林豪泰的“毛巾门”事件统统出在加盟店里。毫无疑问，加盟体系将大大稀释总部对单店的管控。

　　于是，各家经济型酒店不得不在管理流程上变得更为强势。目前，锦江之星坚持前3年向加盟商指派店长，3年后加盟商指派的店长必须通过锦江之星的考核后才能上岗；在一些统购物质上，加盟商也必须服从，例如，锦江之星的加盟商必须在3年内完成床垫的更换，且必须采用锦江之星推荐的3个品牌。

　　格林豪泰酒店包括洗发、洗漱用品等物资的采购，都要求统一的品牌。一些供应商与格林豪泰从若干年前就开始合作，格林豪泰认为，这些产品对客人的健康是比较有保障的，门店可以根据自身库存状况从这些规定的供应商采购物资。“但不排除个别采购人员把非我们认可的品牌拿进来”，徐曙光表示，这种现象一旦被发现，将受到相应整治。

　　除了加盟模式，成本压力可能是导致管理危机的另一个因素。以汉庭上海世纪公园店为例，“原来租金为7毛钱/平方米，现在则涨到2.5毛钱/平方米，翻了四倍”；另据锦江之星副总裁李予恺提供的行业数据，10年前，经济型酒店行业的人工成本率(即人工成本和酒店营收之间比例)约为10%多一些，而目前几乎接近20%。于是，租用“混合楼”被当作降低成本的方法之一。所谓“混合楼”，是指酒店与其它行业的公司共同租赁一个物业，而这容易引发各种问题。发生火灾的如家吉林通化店就是与KTV等娱乐场所共用一栋物业楼，结果如家被楼下其它业态经营者区域内引发的火灾殃及。

　　李予恺称，从酒店管理角度讲，有约10道防线可以防止这次事故发生，比如，前台的报警终端，晚间工作的人员到现场检查，保安定期巡逻，关闭防火门，提早唤醒客人等。

　　“这跟平时管理的细节，执行力和抽查、检查系统都有关系”，李予恺称，经济型酒店一些问题的出现，“主要还是管理意识和细节不到位”。