行业支招：酒店业高管紧缺瓶颈如何打破-

深海再深不及深

随着近些年新开酒店数量的不断增多，酒店行业内对高端管理人才的需求急速增加；但是酒店新增的速度已超越了高管人才培养和成长的速度。  
       
       
　　近日，在四川某市，一家酒店的投资方与全权托管该酒店的某酒店管理公司发生了一些不愉快。这家酒店自开业以来，管理公司已经派了好几位总经理过来，但都没有达到投资方所期望的像该酒店管理公司旗舰店那样的盈利能力，每年还要按照合同支付给管理公司一笔数目不小的管理费。这让投资方很恼火，他们一方面责怪管理公司派出的高管团队不给力，另一方面也感慨良将难寻。
　　其实，决定一家酒店运营业绩的因素很多，除了管理层是否给力之外，还有酒店本身的地理位置、硬件水平、当地的市场情况、管理公司的营销和预订系统支撑等因素。但现实中，签署委托管理合同的业主，在酒店业绩不理想时，往往第一个要迁怒的还是管理公司派过来的总经理。
　　俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝，一个酒店的总经理对酒店运营有多重要不用多说。随着近些年新开酒店数量的不断增多，酒店行业内对高端管理人才的需求急速增加。一些酒店管理公司(集团)坦言，随着签约项目越来越多，总监以上高管人才的数量和质量已成为制约酒店集团扩张和发展的一个重要因素。目前行业必须面对的一个事实是，酒店新增的速度已经超越了高管人才培养和成长的速度。
　　1.行业扩容，良将紧缺
　　前几年得益于房地产业的迅猛发展，各地新建酒店激增。目前几乎所有的国际知名酒店品牌集团都把中国作为重要的扩张市场，不少国际品牌酒店集团称其在华接管的项目增速在全球不是排第一、就是排第二。本土品牌酒店管理公司近几年扩张的速度也不低，照这样的速度新建、新开酒店，酒店业高管人才的培养肯定是跟不上的。美国饭店协会教育学院大中华区经理时李铭告诉记者。
　　今年7月,在江苏昆山召开的第十三届中国饭店集团化发展论坛上，发布了《2015年度中国饭店集团(管理公司)发展报告》(以下简称《报告》)。《报告》对纳入统计的44家本土饭店集团的品牌支撑力因素进行了调查，其中，人力资源因素被排在了首位。

　　具有基本操作技能的基层员工可以快速培养，但一位酒店总经理的养成时间可不是三年五载。一位优秀的酒店总经理，除了需要良好的受教育水平、过硬的专业知识外，还需要有带领团队向预设目标奋力前行的领导素质，以及较强的管理及应变能力，良好的沟通、交往和相处能力，敏锐的市场洞察力和企业家精神等等。这些能力必须要经过长时间的职业历练和经验积累才能达到，没有捷径和速成可言。时李铭说。
　　有业内人士表示，酒店是一个专业性很强的传统行业，很多业界大咖都在50岁以上，年富力强、成熟的酒店职业经理人也都在三十七八岁往上，没有一定的资历和经验积累是管不好酒店的。
　　翻阅《报告》发现，在纳入调查的40多家饭店集团中，外派总经理的人均饭店业工作年限平均为17年，总监和部门经理平均为12年和9年，这意味着从业人员要在行业里摸爬滚打17年左右才能成为总经理。这个数据跟国际品牌酒店集团的数据比较接近，国际品牌大概是在15到20年。北京第二外国语学院酒店管理学院院长谷慧敏说。
　　上海星硕酒店管理咨询有限公司首席咨询官袁学娅表示，G20杭州峰会主会场的管家选的是有20多年会展接待经验的国家会议中心总经理刘海莹，充分说明酒店管理与服务对专业性和经验的要求相当高。
　　2.薪酬偏低，要求却高
　　20年前，高星级酒店行业因工资高、待遇好，吸引了很多优秀的人才流入，当时的公务员、大学生挤破头都想进入。但而今，酒店行业的薪酬与其他行业相比并不具有竞争力。据《报告》显示，本土酒店集团，总经理平均月薪2.5万元左右，总监级月薪1.5万元左右，部门经理在9000元上下。尽管酒店业已经认为成本很高，但是跟社会平均水准相比，其薪酬水平仍没有竞争力。一些做得不错的社会餐饮，高管的收入比高星级酒店还要多。袁学娅说，酒店行业近几年正面临着优秀人才流向行外的事实。

　　的确，现在很多行业已经盯上酒店业的人，包括医疗行业、养老机构等，都从酒店业挖掘高管人才。我们面对的不只是行业内的竞争，未来还有来自行业外的压力。谷慧敏表示。
　　酒店业目前正处于消费迭代、非标住宿日益兴起、供给侧面临改革以及受互联网思维及高新科技影响、渗透的转型期，这对高管人才的知识结构、素质、能力、经验都提出了新的要求。
　　可能在品牌孵化、营销、收益管理、连锁加盟模式的突破等方面，有IT、材料学、自动化、跨界营销经验的人加入进来，有利于颠覆这一传统行业的发展路径，让行业更加进步，但落实到每一家酒店的管理上，还是需要经验老到的职业经理人，因为服务是‘落地’完成的。一位资深的酒店总经理认为。
　　或许5年、10年之后，既拥有外行业知识结构和思维方式，又有酒店实际管理经验的年轻职业经理人，会比拥有20-30年丰富管理经验的职业经理人吃香，但至少目前而言，下这样的结论还为时尚早。时李铭说。
　　3.新的时期，新的挑战
　　那么，在高管人才的培养方面，业界又有哪些方面可以突破?
　　校园是人才培养的摇篮。当前，本土酒店集团中，酒店管理和相应专业出身的总经理占到60%，部门总监占到55%，部门经理占到47%。在所学专业占比方面，旅游及酒店管理专业毕业生仍然是酒店集团管理层的中流砥柱，平均专业人员比例均超过或接近50%。
　　目前要引起重视的一个问题是在职教育的脱节。很多读MTA(旅游管理专业硕士)的人并不是有经验的酒店人，让一个有经验、但岁数偏大的人去考MTA，多数人是考不过的。现在就读MTA的人多是从MBA调剂过来或为了获得硕士文凭有更好敲门砖的外行业人士，他们毕业后留在酒店行业的概率很小。袁学娅说。
　　就目前现状，专业培训或许是最好的一种方式。我在外省市给业内高管授课时发现，他们很聪明、很有潜力，执行力也非常强，只是目前从业资历尚浅。在讲授了一些管理方法、经验之后，他们进步相当快，因此，建议行业要对高管做更多‘教练式’的培训。袁学娅说。
　　酒店总经理的人文素质和艺术素质需要校园培养之外的教育。时李铭也认为，行业高管培养要重视校外教育，另外，也要培养持续学习的习惯，与时俱进更新知识结构，学会用科技变革管理方法等。
　　在此，袁学娅提到了一个人力资源管理方面的误区。前几年业界有不少人在一味强调人房比(酒店员工和酒店房间的比例)，似乎人房比控制得越小，越能降低成本、提高效能。但是，我发现，一个经济型酒店人房比控制在0.17，人均年创收33万元，一个中端酒店人房比为0.33，人均却能创收55万元。袁学娅说，企业应该像追求坪效那样追求人效(人才效能)。这也就对酒店人力资源管理提出了另一新课题如何最大化地激发人效?多少的人房比合适?
　　总之，一方面，市场在不断扩容，酒店之间的竞争也在不断升级;另一方面，行业正处于转型变革期，对各酒店管理公司(集团)高管人才的培养模式、人才效能的激发方式、留住人才的机制设计、新型人力资源的开发和管理都提出了新的挑战，需要业界直视。