传统驾照汽修店的破局者：互联网在空间上打破了“三公里”的铁律

深海再深不及深

表面上看，传统汽修店风光无限车水马龙，实质上危机四伏困难重重。近几年，这些状况愈演愈烈，很多人已经在亏损的局面中风雨飘摇了。              请关注悉尼驾照翻译http://www.bestfanyi.com.au/





“前些年，我在一些汽车培训学校内兼职上课，主讲一些关于管理营销和互联网+的课程，有较多的机会接触到一批汽车后的老板们，他们的最大的问题来源于对突变的市场的不适应与迷茫。”
表面上看，风光无限车水马龙，实质上危机四伏困难重重。近几年，这些状况愈演愈烈，很多人已经在亏损的局面中风雨飘摇了。
二高二低 高铺租、高人工；低效率、低价格
在对一些亏损店面进行深入了解和总结后，我发现主要有四个方面的因素在困扰着经营者们，那就是“二高二低”。二高指“高铺租、高人工”，二低指“低效率、低价格”。
“二高”问题我就不谈了，大家都有切肤之痛；我这里只想就“二低”来说说。
低效率
低效率是我见过的所有亏损店的通病，无论是维修保养，还是洗美快保店，具体的表现形式为：员工懒散、流程无序、纪律松驰、人才错位、设备落后、意识落后等，只要表现出这些形态来，这家店的前景也就可预期了。
低单价
低单价很好理解，这是一种被动的应激式的自救方案。当经营者面对强烈竞争或某种不利局面时，通常都是举起降价这条大棒了。
这里我要说明的是：此处的降价行为不能和宋全业老师前几天说的低价策略混为一谈，因为后者是主动的，是在解决了其他几个关键因素后的主动出击，即使低价也有正常的营利空间，这种我们通常称之为“低价策略”；而前者是被动的无奈之举，类似于杀敌八百自损一千的自杀式营销。理解了这一点，就能理解宋全业老师所说的低价策略的核心了。

如何解决二高二低
趋势为王，效率为本
趋势为王
我一直和汽车后的从业者不停地谈论联结互联网的重要性，然而现实中，我还是很无奈地看到诸多的店家一边抱怨着面对惨淡的现实一边继续着一成不变的作法。
这其中有不相信，有不了解，也有更多的不知道如何下手的实情。但无论如何，有一个基本的现实是：我们的客户有相当一部分转移到了互联网上了，他们更愿意从互联网寻求服务。
“兔子在哪，我们必须也在哪。”
如果我把传统店面经营看作是守株待兔，那么现在你守的兔子有一半都跑到互联网上了，所以你现在最起码也得在互联网上树个桩吧？这是最基本的流量思维的逻辑。
互联网导流PK传统旺铺
更为关键的是，传统店面讲求位置，所谓的“开店选址三步曲”“开店七要素”等等的说法，无不提醒你，更好的地头决定了更优的流量。然而，更好的地头意味着更高的租金，所以这是个悖论。
作为一个精明的创业者，你想要的肯定是更低的成本加更高的收益。如果能用租金最低的场地做到更高流量的活，这种思路一定不错，解决方案是“O2O”。通过线上吸收流量，引导至线下的某点，只要能做到这个过程，便和传统旺铺开店的过程是一致的，如此便解决了高租金的问题。

至于如何做到线上流量吸取？线下如何转化？这是互联网营销的课程，我准备有机会开一个专贴来讲实际操作，本文只是探讨互联网的集客属性对店面的影响。

“互联网在空间上打破了所谓“三公里”的铁律。”
互联网的即时、高效、透明还有一个明显的优势在于，它顺便解决忙时店面“塞车”的问题以及客户信息收集整理问题。
同时，互联网的边际效应从时间、空间上都为店面的生存发展拓展了更宽更广的维度。比如：你在百度知道或是58上的一句关于店面的广告信息，三年后被某一个需要的人看到，都会即时达成交易；
另一个层面是空间上的，打破了所谓“三公里”的铁律，我一直想开一个贴子来专门说明这个问题，因为我的店在实际操作的过程中发现，很多的客户都是从二十、三十公里甚至更远的地方过来的。
这是传统店面无论如何也做不到的。究竟是什么原因能够让三十公里外的客户愿意找你，这又牵涉到“卓越项目”打造这一个运营层面的话题了，以后也会专门来谈。在此只是说明新趋势的无限可能性，当然任何一种新的模式，都不能孤独的看待、也不能简单的模仿，它是一个新的系统工程。
效率为本
在我所列举的四大因素中，我认为“低效率”是最根本最核心的问题。解决了这个问题，也就同时解决了另外一个问题——高人工。
从概念上分析，通常把店面的效率分为二种：坪效和人效。本文我只想从「人」的层面去解读。

为什么你的店里的员工就象“疯狂动物城”里的树懒一样慢吞吞的？
为什么一个简单的维修项目却花了半天的时间？
为什么师傅们总是抱怨很累，而你却总是暗恨业绩太少？

其实这种类似的问题每个经营者都经常面对，于是上各种管理、各种激励，套路丰富，然而成效平平。我并不认为激励能解决全部的问题，激励在某些程度上有效，但也有二个缺陷：

第一，被激励的员工的目标和店面的目标并不一致，容易引导员工只向钱看，而店面除了钱还要口碑；
第二，人的欲望是无穷的，永远无法满足。我认为所有的问题最终都是人的问题，主要责任在于管理者，管理者要做“设计”。

“什么是‘设计’？就是将人工具化。”
工具化表面上看上去冷冰冰，没有人情味，事实上更具可行性。
以洗车为例，假如有四个洗车工，工具化是先将他们分为二个组（冲洗组和干车组），每组二个人，每个人固定位置、固定工具、固定操作、固定时间内完成固定工作，人只充当一个执行的工具。
在第一个星期内需要对其进行监督纠正，一个星期后就会变成下意识的工作了，每一个动作都会变成肌肉记忆，无需思考无需督促，效率绝对快很多倍。
可能有的人会说，简单的工作可以，复杂的就完成不了。那我们就将复杂的工作拆分成简单的工作呗。
比如喷漆，一个喷漆大师傅的工资动不动上万，他的工作主要是做底和喷涂，那就先把它拆分成整平部和喷漆部，整平部还可以拆分成上灰组和研磨组。
还是实行固定的位置+固定的工具+固定的操作+固定的时间内完成固定的工作，上灰组的员工就是装了手的灰刀，研磨组的人员就是机动的干磨头，喷漆枪手就是一把按各种参数设定好的能动的枪。
无需对此进行太多道义上的批判，工作的目的就是为了又快又好地完成，而工匠精神是一种情怀，情怀往往很贵，如果再进一步把工作当成艺术，艺术更贵，这都需要你准确找到愿意买单的人。
而普罗大众在很多时候比你想像的更实际。一个全能的人不仅贵，而且效率低下，所以我更看重打造一个个人能力相对平庸的人组成的团队。
一切在于工具化的设计
拥有了高效率，联结了互联网，如果再能打造一个“卓越项目”，你的店基本上可以去攻城掠地了。
山不在高，有仙有名，店不在大，赚钱就行，这是题外话。