认识企业中的管理模式及其创新

深海再深不及深

饭店业中经营管理方面的创新被成功推广的并不多，究其原因，一则这方面的创新较难，成功的例子本来就不多;二则此类创新难以学习。  
       
        　　当我们想到管理一词的时候，许多人想到的是控制、预算、规划等。100多年来，我们都在大型、工业化、层级组织的公司的意义上使用管理一词。在这一意义上，许多人会觉得管理工作是稳定的、甚至是僵化的。事实上，在企业管理工作领域中，许多重大的创新都曾经对推动产业的进步起到过重要的作用，其意义甚至大于一般的产品创新。例如，在运营管理领域，有全面质量管理、精益制造、供应链管理;在合作伙伴管理方面，有特许经营、外包、战略联盟等;在组织结构方面，有事业部制结构、矩阵式结构、战略业务单位等。上个世纪30年代，熊彼特开创性地探索创新，此后西方学术界中陆续开始研究技术创新、过程创新、服务创新和战略创新等问题。但是，较少有研究者对管理创新进行深入分析。2010年4月，美国Wiley出版社出版了英国伦敦商学院教授Julian Birkinshaw的新书 "Reinventing Management:Smarter Choices for Getting Work Done，在这本书中，Birkinshaw教授在对历史上的重大管理创新进行了全面梳理之后，重点介绍了管理创新如何做出、如何进行推广运用。翻阅这本书之后，我们有两点思考。

　　第一，管理模式与商业模式的关系
　　进入20世纪90年代之后、尤其是互联网和电子商务兴起之后，市场中各种新的模式层出不穷。对于市场中的创业者来说，只要拥有好模式，成功似乎就指日可期。是否果真如此呢?在这部书中，作者指出，商业模式(business model)说白了也就是赢利模式(how a company make money)。显而易见的是，好的商业模式难以时时涌现、难以持久、容易被模仿并且在市场中难具有较高的价值，从而不太有可能成为竞争优势的来源。相反，管理模式却有可能成为竞争优势的来源。在这本书中，管理模式被定义为如何管理(how to manage)，这里的管理包括目标、人员、活动(程序)和资源。也就是指公司如何确定目标、如何动员人员、如何协调活动及如何配置资源。在我们看来，好的商业模式有点类似于战略中的好定位，这种好定位由企业外部环境决定，其把握与否取决于创业家团队的敏锐眼光;而管理模式则是建立在企业文化、做事方式等基础上的组织常规(routins),这种常规由企业内部环境决定，其成功与否取决于全体人员长期的认同、参与与投入，非常难以持续，从而更有可能带来竞争优势。管理模式就像是中国武术中的扎马步，马步稳了，自己的拳(商业模式)套式老一点也没有关系，在江湖上混口饭吃没有问题。就怕连马步都不扎好就赶着什么时髦练什么的时尚青年，练成后吓唬没有见过世面的小毛贼有用，时间一长就撑不住了。
　　简单地看，好的商业模式可以使某个企业在某个时间段内具有竞争优势，但这种竞争优势是否是可持续的，则取决于其管理模式的质量和创新能力。
　　第二，管理创新推广使用的性质
　　技术创新(包括产品创新和工艺创新)已经得到了管理学家和经济学家的很多研究，但是研究者对管理创新的研究还很不够。本书作者认为，管理创新的本质与技术创新的本质不同，从而导致了各自结果和推广使用的不同。在笔者看来，管理创新往往是非垄断性的，其结果很难甚至不可能得到专利的保护;但与技术创新相比，管理创新成果也很难被其他企业进行观察、界定或总结。从这两个方面看，管理创新的学习和推广既容易也不容易。说其容易，是因为一旦某个管理创新被得到确认，会有大量与之有关的知识、信息供希望学习的企业进行学习，甚至可以直接到做出创新的企业进行学习;说其容易，是因为即使某个企业进行了管理创新的学习，也很难真正学到。难以学到的深层次原因在于管理创新的做出和推广与技术创新的做出和推广不同，不仅仅包括了与纯技术有关的问题，更包括了与企业中的人的行为有关的社会化过程。对于大多数管理创新的成果，学习完之后大家都可以说出个门道，但能否在自己的企业实施，有没有那样的效果，很难说。丰田在运营中进行了许多管理创新实践，去丰田学习的国外企业也很多，但真正学到的并不多。根源在于这些管理创新大多建立在其独特的企业文化基础上，少了这种文化，管理创新的移植效果大打折扣。但是要移植文化，对从高管到普通员工的所有员工来说都是巨大的挑战，最终还是放弃。
　　这两点对于我们认识饭店业中的一些现象颇有帮助。例如，饭店业中最近十几年来商业模式和产品模式模式层出不穷，被推广、学习的也不少。但是，为什么经营管理方面的创新被成功推广的并不多。究其原因，一则这方面的创新较难，成功的例子本来就不多;二则此类创新如前面的分析难以学习。学个皮毛可以，要完全学到位，很难。目前，酒店业中很多企业参与各种学习优质管理或优质服务的活动，其效果如何，其实在学习者出发之前就已经决定了。如果企业不具备类似的文化土壤，再派多少人外出取经、写多少的学习总结，也无济于事。
　　我们认为，管理创新更适合在自己企业的文化情境下做出。只有这样，创新的内部合法性也就是管理实践在企业内部获得广泛认同才能得以建立。如果要学习、借鉴外来的管理创新，企业必须付出更多的努力。学习过程可能需要组织文化、体制和做事常规发生重大的变化。这个过程开始前，首先要评估拟学习的创新与自己企业在文化上的契合度。如果盲目学习，浪费时间和金钱不说，有时还容易造成折腾，破坏企业已有效率和工作积极性。
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