谷安迪：共创

这世界属于我

制定平台竞争战略的三个要素：设立与成员个人利益相关的共同利益目标；设立达成共识的共同愿景和价值观；赋予成员自主创新权限和责任。  
       
       
　　十年前，或许共创组织还是远在天边的天空之城。而今，它却已肆无忌惮的生长在当下的商业生态当中。虽然我们尚不能断言共创组织将会是未来组织发展的绝对主流形式，但我们几乎可以推断，在不久后的管理实践中，以共创和分享价值为基础的共创化组织变革，是谁也不能妄自绕开的一大显著课题。
　　共创时代的号角
　　和所有看似必然发生的新趋势一样，共创组织和分享价值并不是从天而降或凭空创造的破解之法，而是被环境变化逐步催生、人文变化逐步促成的一种演化产物。而演化共创和分享的无形之手，还是逃不开那法力无边的互联网时代和全球化。
　　互联网+全球化的商业环境，让变化的挑战从单维变成了可以无限叠加的多维;让急需应对的竞争对手从行业内可预期的敌人变成了可以无限跨界的不可预期的敌群。想想当年诺基亚苦防着针锋相对的摩托罗拉和索尼爱立信，却被不好好做电脑，偏要做手机的苹果横扫六国的故事，企不正是这个格局内的经典桥段?
　　面对着多维变化和无预期敌群，从传统的层级制度和精英决策模式中走来的组织无不感到有些创新乏力。而创新乏力的根本原因往往并不是缺乏创新资源而是缺乏创新方向。诺基亚和索尼缺少研发资源吗?他们都拥有世界顶尖的研发团队，但只是在一些竞争的重要战场上走错了地方。
　　当组织和产品的生命周期都已经短到近乎可怕的地步，当传统的战略决策和创新定向过程已经很难满足组织涅槃重生的迫切需要时，组织急需让听到炮火的人来做决策(援引任正非的话)并且就地组织新的战斗。
　　然而，凭什么?绞尽脑汁的思考和当机立断的决策并不是一件轻松的工作，前线的将士凭什么乐于肩负起统帅的部分责任并依旧甘心做麾下的一员?破解的选项就这么被逼到了看似别无选择的墙角，眼前或只剩下了共创+分享一个正确答案。
　　共创进行时
　　如果我们还要质疑以上的推测，那不如看一看一些普遍认知中的伟大企业都在做些什么!
　　张瑞敏的海尔帝国曾经是一个高度集权的强大组织，在30多年的发展历程中，从铁锤砸冰箱到坚决不贴牌，海尔一路在张总的决策之下闯过了一个个重要节点，发展成为中国最早成型的全球化企业(Multinational Enterprises)之一。
　　然而，已经成为全球白色家电巨头的海尔正在进行着一场颠覆式的变革，那就是在从传统意义上的管理者自我颠覆成为现实意义上的股东，转型成一个共创发展的生态系统。这个计划听起来简单，但却意味着让上万的中层管理者下岗，转化进入小微(即海尔注资的创业单位)，直接面对市场，孵化创业企业。
　　在孵化过程中，海尔的小微们实际上在与海尔进行共创，它们完全自主决定创新定向并组织研发工作，当然也要自己面对成败。除了提供相应的资金和平台支持之外，海尔基本上不干预小微们的自由生长。
　　无独有偶，华为荣耀手机的闪电崛起也运用了类似的共创孵化模式。当然，华为以虚拟股权为基础的分享制度已经深植多年，但在这个基础之上，荣耀手机是一个具备高度自主性、以共创研发团队为血肉的内部创业团队。但经过短短3年的发展，这个内部团队如今已经成为了世界手机行业的领军者，而手机市场也由此变成了华为公司整体的主攻方向。
　　除此之外，阿里巴巴和腾讯更是共创和分享的活跃实践者，天生的互联网基因和日进亿金的强大财力让两位马总都在大肆布局自己的共创帝国和孵化平台。比如，阿里巴巴正在按照管理级别给予不同的管理层员工以不同的投资权限(把他们变成天使投资人)，少则几十万，多则几十亿，让他们去物色建立创新公司的机会。而所有阿里巴巴的现役员工和离职员工，也就是他们所称的家人都有机会优先得到这样的内部天使投资。
　　类似的机制也在腾讯中广泛推行着，要知道王刚的滴滴打车曾经既接受过腾讯的投资，又接受过阿里的投资，可见两位决心以资金支持共创的马总，战略是多么的迫切和契合。
　　让员工目标自驱动的共创模式
　　如果共创真的是大势所趋，分享真的是救命稻草，对于面临着激变的挑战但却又并非行业先驱的普通企业来说，应该如何建立共创模式，让员工实现目标自驱动呢?笔者在这里提出以下建议：
　　制定平台竞争战略
　　一家共创企业应当具备与共创模式相匹配的发展战略，不然就难免会出现穿新鞋走老路的脱节现象。其实，无论你的组织当下处于哪个发展阶段，具有什么样的发展规模，能够支持组织向共创模式演变的战略都会帮助管理者更好的应对更复杂的市场变化。
　　纵使是一家餐厅，如果你发展共创式的个性化服务机制，授权员工去创造服务体验并给予他们餐厅资源的相应支持，其收效也大多会比遵循一个统一死板的服务标准要积极的多
　　匹配于共创模式的竞争战略，笔者认为应该是平台竞争战略。也就是把你的组织从命令执行系统的视野升级到创新孵化平台的格局。如果用军舰做比方，遵循平台竞争战略的组织更像是航空母舰，每架舰载机都是具备相当独立决策权限的个体，但又都遵循着与母舰共进退的共享目标和关联利益。而传统的企业战略更像是驱逐舰，大家虽然荣辱与共，但却只是层层执行命令，只有舰上的核心领导层在顶端定夺前进的方向。
　　因此，制定平台竞争战略要把握三个要素：1. 设立与成员个人利益相关的共同利益目标(如，企业利润中的多少按比例与员工进行分成);2.设立达成共识的共同愿景和价值观(如，华为与用户在一起的价值观导向);3，赋予成员自主创新权限和责任(自主创新，对自己负责)。
　　从以岗定人到因人定岗
　　有了以平台为竞争单元的战略格局，共创式组织还需要具备能够激发共创思维，接驳分享兴趣的人才任用机制。
　　在这一点上，管理大师拉姆.查兰的主张或许能对我们有些许的启发，他2015年9月号的《哈佛商业评论》中曾阐述：由于竞争的不断加剧和对创造力的迫切需求，未来的企业将逐渐从以岗定人的人才使用模式转变为因人定岗的人才使用模式。
　　他还提到：每个岗位中的员工是否能够发挥最大的效能和创新力，并不取决于岗位职责是否被实现，而是取决于做好这个岗位所需要的三件最重要的事和岗位上的员工个人的三项最突出才能到底匹配多少。
　　试想，如果我们继续沿用以岗定人的方式来任用人才，则我们很难逃开前面提到的驱逐舰式的组织运营方式。因为以岗定人是以岗位职责为基础依据，寻求的是人的执行能力与岗位职责的具体要求之间的匹配。某种意义上，岗位职责本身就是人才创新的玻璃屋顶和创造性突破的意识围墙。
　　如果我们要把组织变革为共创的航空母舰，把每一位成员都变成可以共同进行创造性工作的舰载机，则我们必须要重新审视组织成员的最突出才能如何才能得以发挥。
　　试想，当年乔布斯在美术字和工业设计审美上的才能不也是成就苹果公司产品竞争力的重要才能吗?如果乔帮主的这些个人才能没有得到有力发挥，或许苹果的产品也有会像其他的竞争者那样看起来平淡无奇。
　　价值分享机制
　　任何一种组织形式也不能回避物质分享机制的问题。实际上，对于共创组织而言，价值的分享方式最终决定着成员的共创热情和融入深度
　　在价值分享方面，华为无非是一个成功的典范。众所周知，华为发展至今接近万亿规模但仍未上市。任正非把98.6%的股份分给员工，自己则只拥有1.4%的股权。通过公司建立之初就确立的虚拟股权制度和后来延展的TUP(Time Unit Plan)制度，华为将员工的个人利益和公司的利益紧密的结合在了一起。
　　例如，2014年给你配了5000股，当期股票(虚拟股权)价值为5.42元，按规定，当年(第一年)没有分红权，第二年可以获取5000*1/3分红权，第三年可以获取5000*2/3分红权，第四年可以全额获取5000股的分红权，到了第五年，则在全额获取分红权的同时，还可以进行股票值结算，也就是说，如果到了第五年股价升值到6.42元，则第五年总计能获取的回报是：2018年全额分红+5000*(6.42-5.42)。
　　在共创的道路上，华为始终坚持着两个原则：1.识别奋斗者，把落后的人挤出去;2.以不让雷锋吃亏为理念，价值分配导向员工的持续奋斗。
　　但是，对于很多企业组织和管理者来说，在共创模式下合理分配并恪守契约其实并不是一道可以轻易逾越的心理难关。往往在共创模式得以奏效，创新团队迅猛创造价值的时候，回忆起创业时承担的巨大风险和未来的种种不确定性，恪守预先约定的价值分享契约难免会成为企业拥有者与共创成员之间是否能够持续互信的一项重大考验。考验通过，则共创体制得以前行，考验失败，则很有可能造成信任基础的逐步瓦解。
　　其实，如果不将共创狭隘的看成为一种赢利手段，而是将其作为探索组织如何基业长青、应对变化的一种合理的组织形式，契约的执行就不会变的那样困难，因为前方有更广大的空间和无限量的延展。
　　要知道虽然任正非只持有华为1.4%的股权，但是对于一家营业额即将突破万亿的伟大公司来说，财富和荣耀的正比，总是不会亏欠它拥有博大胸怀的主人!