姚小舟：读德鲁克笔记——酒店管理的六大要点(三)

这世界属于我

酒店里的“一切资源”实际上只有两大范畴，实物资源和人力资源，前者对于各家酒店差别不大，而后者却始终是酒店管理者最头疼的巨大挑战。  
       
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　　第五 生产力尽可能利用一切资源创造财富
　　酒店必须掌握创造财富的资源，从而实现创造顾客的目的。酒店重要的管理功能之一，就是有效利用一切创造财富的资源。其本质就是生产力。
　　酒店里的一切资源实际上只有两大范畴，实物资源和人力资源，前者对于各家酒店基本公平，差别不大，而后者，人力资源却是自始自终对酒店管理者最头疼的巨大挑战。
　　刚开始，酒店的人力资源由劳动力转化为或部分转化为资本设备，即以机械取代体能。这仅仅是部分而已。
　　还有以人才取代劳动力，即以管理者、技术人员和专业人才取代体力劳动者。
　　但是，酒店至今没有找到如何与那些受过良好教育、有丰富想象力、有愿景的、具备推理和分析能力的大学毕业生打交道，获得有效沟通的方法。
　　酒店的其它部门岗位都深受大学生青睐，如人力资源专员、公关经理、大副、培训主管、总办助理、销售代表，甚至要求实践经验的餐厅主管等职位，但这些职位历来不是酒店头疼的职位，这些稀缺品种向来门庭若市，求之者络绎不绝。
　　以酒店衡量生产力最终标准的客房部和餐饮部，从来没有在的大学生脑海中停留过，他们甚至不屑一顾，认为那些岗位不是学校学的酒店管理，而是酒店服务。
　　酒店管理层不把这块重要的资源牢牢抓在手中，尽可能利用一切资源创造财富就会沦为空谈。
　　另外，还有一个利用一切财富创造财富的工具绝对不可以忽视，那就是培训。无论哪种酒店，国际品牌，五星酒店集团或单体酒店，无不例外都从社会这块大池塘捞取人，各酒店捞起来的人都一样，但经过培训，就出现了差异。
　　国际酒店集团把生产力提升专注在销售领域，例如，如何运用大众广告媒体，包括报纸、广播、电视、网络、微薄、视频等，他们往往施行先建立顾客购买习惯，有些集团甚至广告费用还大于生产成本。
　　财务中的管理费用群体其实包含了最具生产力的资源：管理者、部门领班、工程师、专业人士、质检员、培训员等行业经验丰富的人士。
　　利用资源创造财富还必须关注时间的因素，它是最容易消失的资源。酒店究竟是持续不断地使用人力和设施设备，还是仅用一半时间使用他们，生产力都会呈现不同的结果，主要还是看生产力的政策。
　　生产力的因素还要考虑酒店产品组合概念：客房含早、会议加午餐标准、婚宴菜肴标准、客房升级等等。
　　流程组合也是生产力比较需要考虑的关键：是自己养海鲜还是定期送货制度、客房低值易耗品库存量设定、人力资源外包、洗衣外包、甚至客房清洁外包等等，酒店都需要根据周边环境考虑。
　　生产力也考虑有所取舍的策略：并非所有管理者都无所不能，他们往往能力有限，当工作任务超越了管理团队能力时，开创的业务就有可能失败。
　　最后，生产力深受酒店组织矩阵的影响，酒店各类活动之间平衡也会影响生产力。由于缺乏明确的组织矩阵，就有可能走弯路。例如，酒店高层关注客房改造以适应某类客人需求，总经理是客房管理出身背景，但实际上酒店需要的却是加强营销。
　　酒店管理层需要综合考虑对生产力产生影响的要素，必须平衡、人力资源、培训投入、时间运用、产品组合、流程组合、组织矩阵、各种活动对生产力的影响。
　　第六 酒店利润的功能
　　利润有两种功能：
　　1、 利润是酒店在营销、创新和生产力方面的绩效结果，同时，也是检验酒店经营绩效的唯一方式，利润的概念决定了酒店理论家与酒店实践者之间的不同看法;
　　2、 赚取足够的资金，承担酒店运营中不可避免的风险，这种风险预备金唯一来源就是利润。有一点必须指出，追求最大利润是否为酒店经营的动机，这一话题一直被业内人士争论不休。
　　总结
　　什么是管理酒店，答案是根据对酒店活动分析，通过营销和创新来创造顾客，因此酒店管理者必须具备企业家精神，而不能是官僚作风、行政作风、甚至决策工作。
　　酒店管理必须是一项创造性而非适应性任务，管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动适应经济条件，才能把酒店管理得越成功。
　　酒店管理是理性活动，必须设定具体目标，制定酒店预期达到的成就。而非空洞的追求最大利润理论。设定目标后必须仅仅盯住预期达到的成就上，追求目标过程中如何自我调整，以适应可能发生意外情况。
　　最后， 管理者必须决定酒店从事什么样的事业(市场定位)，或应该从事什么样的事业。
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